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            機器人企業:如何制定下一階段競爭戰略?bg大游2023-06-10 00:37:19

              戰略決定企業的競爭效率與長期競爭優勢,制定戰略的第一性原則就是效率與優勢。在實際競爭中,企業不能在動態競爭環境中固守某一競爭優勢,必須及時將階段、局部的競爭優勢,轉化為長期、全局的競爭優勢。

              起初,工業機器人致力于提升汽車、電子等產業的商業效率;如今,已經發展成為一個擁有減速器、控制器、伺服電機等核心零部件,以及軟件控制系統的新型產業。目前,國產機器人企業正承受著來自多方面的競爭壓力,如何應對競爭和行業大洗牌,走向國際市場?如何與四大工業機器人家族展開競爭?

              ABB、發那科、安川、庫卡占據全球工業機器人70%左右的市場份額,四大家族均是從自身競爭優勢出發,拓展到工業機器人相鄰業務,ABB與安川從電力設備電機出發,發那科從數控系統出發,庫卡則是從焊接設備出發,憑借自身傳統競爭優勢,跨品類打造出工業機器人這一新招牌產品。新招牌產品,不僅幫助企業拓展新業務、新賽道,同時還與傳統業務建立競爭協同,共同幫助主品牌強化全局競爭優勢。

              ABB、發那科與安川從零部件領域起步,逐漸擴展至機器人本體及集成應用領域。對機器人來說,最大挑戰在運動控制系統,而這正是ABB的頂尖核心技術。借助運動控制技術,ABB生產的工業機器人整體性能優異,易于與周邊設施和現有生產線集成。與此同時,工業機器人這項新業務,同樣賦予ABB在系統集成領域的擴大領先優勢。

              發那科憑借數控系統起家,歷史積累賦予其精度優勢,特點包括:工藝控制更簡便,機器人底座尺寸更小,并具備獨特的手臂設計。發那科得益于三大業務協同發展,在機器人上游擁有頂級伺服系統、運動控制系統及機床,負責機械加工和生產;下游則有大量CNC集成應用支持,形成了難以超越的技術和整體成本優勢。

              安川電機專注于生產關鍵機器人零件,例如:伺服和運動控制器等。憑借近百年行業經驗,安川機器人以高負載和穩定性著稱,可在滿速運行且不報警,甚至承受過載。因此,在重負載應用領域如汽車行業,安川電機備受歡迎。

              庫卡起初專注于焊接設備制造,逐漸拓展到汽車領域的系統集成,并向本體制造、控制器和伺服電機自制發展,形成了一條逆向產業鏈。在國內市場,庫卡競爭優勢在于二次開發優秀、本體結構創新、易用性高以及系統集成業務占比大,操作簡便。然而,由于核心技術不足,產品難以跟隨市場變化。

              ABB、發那科與安川的工業機器人業務既能提升盈利和業務規模,也能讓其傳統專長與能力不斷提升。與此相bg大游反,庫卡只專注“工業機器人”,并不意味著可以帶來全局競爭優勢,未來發展如何,還要看其如何競爭與增長戰略。

              從競爭戰略來看,企業如果能夠在一個超級增量市場建立競爭優勢,是取得競爭封鎖的戰略冠軍。一般而言,企業可以從兩個方面尋找超級增量市場:超級產品和超級市場。

              普茨邁斯特是德國著名的隱形冠軍企業之一,擁有高質量的產品和核心技術,然后在其最大增量市場中國無法贏得三一重工、中聯重工等,進而逐漸失去競爭優勢,最終被三一集團收購和整合。

              在中國家電領域,空調曾經是房地產大潮中第一家電增量市場,美的最早專注小家電,后來抓住空調這個超級增量產品的戰略機遇,相反,容聲、美菱、小天鵝等領先品牌都沒有抓住最大空調這一超級增量產品,企業最終越做越小,直至被收購。

              汽車領域同樣如此,沃爾沃沒有及時抓住SUV這個最大產品增量市場,直到2008年才推出SUV旗艦產品xc60,導致沃爾沃在全球乘用車的市場競爭力越來越弱。

              卡爾邁耶占據全球經編機76%的市場份額,擁有絕對統治地位,在過去幾年里,卡爾邁耶在高端市場面臨低價市場的挑戰,特別是在增量市場,如同普茨邁斯特當年面臨的情況一樣。但是,卡爾邁耶制定了研發戰略如下:在保證同等品質情況下,標準機械成本降低25%,高端機械在保持相同價格情況下品質提升25%,這種組合讓卡爾邁耶在低端和高端市場都得到大幅擴展,卡爾邁耶在中國、越南等新興增量市場,憑借全新產品組合和現代化工廠,重新奪回了原本的市場份額,成功避免成為“下一個普茨邁斯特”。

              今天,在全球機器人發展浪潮中,協作機器人逐漸崛起。與傳統的工業機器人不同,協作機器人能夠與員工直接近距離交互,匹配現有的工作單元和工作站,無需額外設置安全護欄或改變現有的廠房布局。協作機器人的安裝和操作也非常方便,能夠靈活快捷地在多個產線流程中進行重新部署和任務切換,而且即使無編程經驗的操作人員,只需稍加培訓便能通過直觀便捷的界面進行快速設置和操作。傳統工業機器人“替代人”,協作機器人“配合人”,廣泛應用于工業和消費領域,如裝配、組裝、咖啡機和按摩理療等。

              中國作為全球最大制造生產國,協作機器人裝機將迅猛增長,預計2023年-2025年中國協作機器人出貨量的平均增速將維持在37%左右,市場進入較快發展階段。Interact Analysis曾作出預測指出,到2026年全球協作機器人市場將繼續強勁增長,年增長率保持在20%以上;而且,按出貨量計算,到2026年中國市場占全球市場的份額將達到54.4%,中國市場的增長率將達到29%,為全球最高。GGII預測,作為協作機器人的主戰場之一,2026年中國協作機器人市場銷量有望突破10萬臺。

              UR準確找到了中小企業SME這個市場,成功定義該市場所需的產品,并堅持自己的商業邏輯不斷完善產品和銷售網絡,成長為協作市場的領頭羊。

              在新能源汽車領域,理想汽車未必擁有最強的三電技術,其新能源技術路線一直在業內存在爭議,但理想汽車競爭定義大六座,打造“奶爸車”場景。在30萬級大六座SUV市場,只有漢蘭達一款富有競爭力的產品,理想顯然找到了一個行業增長空間最大、競爭最弱的點進行產品突破。

              需要注意的是,理想汽車增程式技術雖然未必是最領先的新能源技術,甚至被行業詬病為落后科技,但隨著華為問界、比亞迪等車企采用增程式技術,理想在顧客端擁有了一個行業技術符號。增程式混動車在電池成本上要遠遠小于純電動,這也讓理想擁有相對成本優勢。

              戰略是決定企業的競爭效率與長期競爭優勢,制定戰略的第一性原則就是效率與優勢。無論是四大家族還是目前的協作機器人企業,都不能在動態競爭環境中固守某一競爭優勢,必須及時將階段、局部的競爭優勢,轉化為長期、全局的競爭優勢。

              機器人行業的歷史經驗,可以總結兩點:一是通過核心技術攻關相鄰業務,二是在趨勢場景中洞察超級增量產品;這兩者對企業能力要求不同,前者需要資金實力和研發決心,后者需要正確判斷未來趨勢并找到實現產品化的技術路徑。以埃夫特(EFT)為例:

              首先,長期主義下的技術攻關。埃夫特一直注重技術研發,擁有一支強大的研發團隊。使公司在多個關鍵技術領域取得重要突破,如高精度減速器、控制系統等。通過源源不斷的資金投入和對創新的執著追求,埃夫特逐步提升自主研發能力,在國內外市場上樹立良好口碑。

              其次,發掘趨勢場景中的產品定義。埃夫特緊跟市場趨勢,不斷拓展應用領域,如電子制造、汽車制造、3C產品等。通過對未來發展趨勢的洞察能力,埃夫特找到了最佳技術路徑,推出了一系列符合市場需求的工業機器人產品。例如,針對新能源汽車行業的特點,埃夫特研發了一款專門用于電池包裝裝配的工業機器人,從而迅速占領市場份額。

              埃夫特是典型的中國工業機器人企業,過去四十年,盡管中國企業缺乏核心技術,但通過利用增量市場與增量產品,中國機器人企業仍取得局部競爭優勢。

              如何制定下一階段競爭戰略?避免固守局部競爭優勢,是中國機器人企業的首要課題,否則就會遭遇對手壓制與切割,反之亦然。

              許戰海咨詢,專注頭部企業“競爭和增長”戰略,擁有原創的戰略理論和工具模型,率先提出并在千億級集團企業落地實踐新定位理論、許戰海矩陣、主品牌競爭戰略等方法論,為21世紀競爭戰略理論發展貢獻中國智慧,豐富新世紀的企業競爭理論。

              2019年至今,許戰海咨詢代表作《七寸競爭戰略》獲“中國原創營銷理論探索獎”,入選70多所中國高校教材,已成為長城、福田、今麥郎等千億級頭部集團企業以及更多中國大型集團、政府、高校的選擇。

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